当社を代表取締役が一番ではない会社にしたい2021.11.29

変革の1年

僕たちFCCは、マネジメントの大幅な若返りを図りました。

2021年1月より、平均年齢70歳の取締役会が、平均年齢35歳となりました。約半分です。福岡の老舗SIとしては、最も若いかもしれません。僕も含め、いずれの取締役も、経営者としては若いものの、これまで大小さまざま、会社経営経験を有しており、日々闊達に議論を交わしています。

また、年齢だけで示せるものではありませんが、ここまで変わると、さすがに経営スタイルも変わります。今日は、新しい僕たちFCCが、何を目指してきたかをまとめていきたいと思います。

カルチャーの策定

代表就任に際して、直ちにカルチャーを定めました。元々当社には技術を大事にする、とても良い社訓があったのですが、とてもとても厳格なものでした。よって、より口語的なカルチャーに絞り直しました。これは、トップダウンで進めています。

最近どこのスタートアップも、ミッション・ビジョン・バリュー（あるいは、パーパス）を定め、その根底、またはバリューとしてカルチャーを定めている会社が多いように思いますが、僕はカルチャーの策定を、土を作ることだと捉えています。土が立派であれば、ちゃんとした果実が育ちます。なので、まずは土に相当するカルチャーから定めました。土が育ってきたら、何を育てるかをFCCの皆で決めていければいいなと思っています。

この僕たちが掲げるようなフラットなカルチャーは、人口減少に伴い大きく変化する福岡においては「掲げるべき」ではなく、「掲げなければならない」旗です。ベターではなくマストです。そうでなければ急速な人口減少・超高齢化・東京一極集中に抗うことができません。地方においては、それほど強力な下降圧力が働いています。

また、ITやコンサルティングで、効率的に会社運営していこうと思ったら、まずはスピードです。アジリティ。これは僕たちにとっての一丁目一番地であり、兎に角大事です。ただ、このアジリティ、僕がかけ声をかけるだけでは維持できません。有機的かつ柔軟に動けるオープンでフラットな組織に生まれ変わる必要があります。イメージで言うと、官僚型の三角形の組織ではなく、各自が自立し、相互にネットワークを形成する網目のような組織を作り、課題に応じて柔軟なチームアップが進むようなものです。

これらを目指し、下記のカルチャーを定めるに至りました。まだまだ僕たちの中でも共通言語とまでは至っていませんが、会社の組織（部などの事業単位）や、賞与評価などにも反映させつつあり、徐々に組織内へ浸透させています。

代表取締役の役割

僕は、これまで会社経営・事業再生を担ってきて、代表の思想、態度、能力の重要性を痛感してきました。

特に変革期においては、ワンマンの剛腕型が絶対に必要です。剛腕型は、周りが何を言おうが信念に基づき、すべてをなぎ倒していきます。焼き畑です。これは、社内でも社外でもです。今の僕にも、そういう要素は強くあるかもしれません（職員の皆さんすいません・・・）。

ですが、この剛腕型は、窮境を脱するきっかけにはなり得ても、社長の器以上には会社が大きくなりません。
多分僕にしても、自分で言うのも変ですが、事業再生の局面のように、蘇生する場面には向いていますが、安定したのちに、新たに成長プランを描いていくのは、実は得意ではないのでは、と思っています。普段から周りの代表・社長を見ていても、そのように思う場面が多いです。

また、自身が剛腕型の組織運営を続けていく限り、自分が働く時間が組織の成長におけるKPIになってしまいます。これは何よりも避けたい。会社を大きくしたい、というよりも、新しいFCCのために働いてくれている人達に報いるためには、僕自身が気持ちよくなる自己満足の働き方に陥ってしまってはダメだなと常々思います。代表は常に自らを居心地の悪いところに置かなければならない、と思います。それが代表が代表である所以です。

以上のような思想より、新しいFCCにおいては、代表取締役の役割の定義は単純なものにしています。それは、右か左かを決めること、決めたことに責任を取ること、誰もが嫌がることを引き受けることに尽きるなと思っています。

役割の一つであるため、社長の個室も廃止し、フリーアドレスの中で働いています。僕のことを社長と呼ぶ人もいません。もっとも、職員の皆さんも大人なので、随分立ててくれますが、僕自身はフラットであると考えています。

ここにいう責任を取る、というのは、どうあっても最後まで決めたことに対してコミットすることだと思います。やめればよい、報酬を返せばよい、というものではなく、言ったからにはやるよな？ということを示しています。人に指示を出し、頑張ってもらう、何かをしてもらうということはそういうことだと思います。

また、誰もが嫌がることをきちんと引き受ける姿勢も大事だと思います。組織のためには、すべての従業員にとって短期的には必ずしもプラスではないことを実施していく必要が出てきます。こういう意思決定を行わざるを得ないときは、誰かに意思決定を委譲してしまってはダメです。求心力を削ぎますし、何より意思がぶれます。辛い決断こそ自分で下すこと、それが代表取締役としての役割であり、最低限の心構えであるように思います。

理想として、代表以上の人が集まる会社がいい

これは理想論ですが、僕一人では到底出来ないことを成し得るチームが複数いること、が、僕の目標です。

究極的に言えば、お客様をはじめ、社外の皆様には、僕自身の経営手腕や、会社のプロダクト・実績よりも、FCCの中にあるチーム、人そのものを褒めていただきたいです。それが何よりうれしく、今の自分にとってのモチベーションとなっています。こういう会社にしていくには、僕自身のエゴを自分の自己実現のために使うのではなくて、事業の方向に使う姿勢が大事だろうなと思います。

今のFCCは、昔からFCCを支えてくれている職員に加え、ビジネス総合力が高い人、一芸に秀でた人、活気のある若手が集まってきています。人が人を呼び、新しい会社として成長しつつあるように思います。まだまだ変革のさなかではありますが、そんなことを目指しています。