こんにちは。

何度も記載している通り、FCCテクノは2021年から抜本的な社内改革を進めています。最近ようやく新しい会社としての芽が出てきたと感じています。外部の方から、「何が一番効いたの？」と聞かれることが多いのですが、実は徹底した掃除（モノや仕組みの廃棄）ではないかと思っています。

今回は、以下のテーマで順を追って説明していきます。

・そもそも片付けが進まない理由
・FCCの片付けの進め方
・片づけた結果何が起きたか
・片付けにおいて苦労した点
・今後のFCCのお片付け

そもそも、片付けが進まなかった理由は、2つあると考えています。

まずは、片づける対象が多すぎる。人間は怠惰であり、組織が大きくなればなるほど、維持・継続にエネルギーを使用するようになります。片づける対象が多すぎる、管理するものが多くなりすぎると、整理整頓に必要なエネルギーが多くなりすぎ、新しいことに目が行かなくなってしまいます。人間のキャパシティには限界がありますので。

インセンティブとは、金銭的リワードのみならず、賞賛であったり、片付けることに対して意識が向く仕組みがそもそもありませんでした。モノが多いのは60年やっているから当たり前、お客さんの資産を預かっていたり、BPOの資材を預かっているから、モノが散乱している状況、秩序がない状況は、仕方がないもので当たり前である、という考え方が社内に根付いていました。

もっと言うと、処分費用に対しての考え方や、欠品補充に対する定めや方針も明確でなかったため、「捨ててしまって後で怒られたらどうしよう」が先に来てしまい、片づけない方向に進んでしまうインセンティブがはたいている状況でした。

いずれも、「あるある」です。どの会社においてもありうる話ですし、何なら自宅においてもあり得る話であると思います。

そこで、FCCにおいての片付けは、次の通りの進め方としました。

・片付けの方針を立て、片付け後のイメージを予め共有する
・片付けの範囲を決める
・片付けの期限を決める
・徹底して巡回し、チェックシートを配布する

まず、片付けの方針を予め共有します。「片付いた状態」の定義は、人によってまちまちです。すぐに片付けるものであれば、その編に置いておいても良い、と考える人もいれば、それを乱れと捉える人もいます。

FCCでは、予め「FCCの片付け」イメージを定め、片付いている状態を予め定義づけ、各チームでセルフチェックが出来るように、チェックリスト化を進めました。これにより、どこまで・誰が・何を片づけるかを明示し、どの水準に落ち着いたら成果が出ている状況にあるかを定義し、徹底しました。

次に、片付けの範囲については、棚や備品などのモノだけなのか、書類を含むのか、ソフトウェア、パソコンなども含むのか、という点も改めて定義しました。これも、モノに限らず、書類の法定保存年限の確認、既に終わっている事業の資料などの廃棄や、パソコン等も予備台数の取り纏め、集約を含めて対応することにしました。

これも方針の一つかもしれません。また、片付かない理由に挙げた通り、「管理できないものは捨てる、モノが増えると絶対に管理できない」を合言葉に、必要そうだなあ、いつか使うかもは全部一度捨てよう、とこの時点で定義付けを行いました。残すものについて、どうしても買えないもの、手配に時間がかかり、即時性が必要なものに絞ったのです。

更に、片付けの期限を決め、何度かチェックポイント、マイルストーンを設けました。まず、更に言えば、60年運営しておりますので、モノの廃棄量がとんでもなく大量にあり、一度に廃棄できる量にも限界がありましたので、何度もチェックポイントを定め、都度、確認しながら進めることとしました。

また、意識レベルも恐らくすり合わないだろう、と考え、なんどもチェックポイントを設けて繰り返すことで、徐々に片付けのゴールイメージを擦り合わせていくこととしました。実際に、何度か締め切りを絞り、対応していくことで、徐々に片付けの精度が高まっていったように思います。

最後に、片付けを社の業務として位置づけ、業務時間内に代表も含めてシニアマネージャー（部長級）の職員が複数回巡回し、実際に指摘して回る状況としました。ここまでしても、やはり特に共用部には意識が向きづらく、自分ではない誰かがやるだろう、という意識に基づき、エアポケットが生じてしまっていました。それを一つ一つ見て回り、誰が・いつまでに・どのように廃棄するのかを確認していきました。

ここまで徹底すると、ようやく掃除が進んでいきます。ただ、振り返ってみるとこれは通常のプロジェクトマネジメントと変わらず、結果、成果を出すプロジェクトマネジメントの演習になったのではないか、と、当社は考えています。

片付けの結果、いろいろなことが好循環となりました。

・兎に角オフィスが片付いた。完全フリーアドレスを達成できた
・キャビネットの数が1/10以下になり、紙書類がほぼ無くなった
・管理していない備品がなくなった
・無駄なものがなくなったので逆にモノを買う速さが早くなった
・新しい取り組みに抵抗が薄れ、新規事業推進速度が速まった

結局、3か月以上、全社を挙げての片付けでしたので、相当に時間を要しましたが、組織風土転換には、大きく役立ちましたし、あわせて本社オフィスを引っ越しましたので、床面積も半分以下に抑えることができ、コスト削減にもつながりました。

捨ててみて感じたのは、やはり無駄なもの、必要がないものをいかに多く抱えているか、ということです。片付けする前は、多いとは思っていたが、まさかこれほど多いとは、というのが、職員一同の感想であったと思います。何トンものゴミを捨てましたが、引き取ってくださった業者の方も驚かれる量でした。

と同時に、これはモノの片付けの話ですが、会社の中の仕組みも同じで、本当に必要なものは、実は少ないのかもしれないな、と片付いたオフィスで改めて思いました。本当に必要な仕組み、ルールは少なく、何年も運営していると形骸化が進み、無駄な部分が増えてしまうんでしまうんだな、と改めて感じました。

やはり会社全体の意識合わせにとっても苦労しました。

前述の通り、そもそも、片付いた状態≒ゴールイメージの共有と、片付けと業務の優先順位のつけ方が、人によってまちまちであり、片付けのようなものこそ、トップダウンで方針を策定し、具体的にゴールイメージを言語化しつつ、何度も説明を行いました。これは、大変苦労しましたが、採用したい戦略を、組織の末端までしっかり徹底させる良い練習にもなったと考えています。

そもそも、掃除や片付けは、面倒であり忙しい時期にはやりたくないものではありますが、忙しい人こそ徹底して取り組み、まず「範をもって示す」を徹底してもらうなど、社内の動機付けには工夫が必要でした。

ただ、その他の会社の制度や情報伝達の仕組みの再構築も、この片付けの徹底と全く同じプロセスを経るものだと日々感じています。

したがって、まず社内に変化を起こし、60年の老舗を変えていくためには必要なイニシエーション（通過儀礼）であり、変化が必要であった私たちFCCにおいては、この社内大掃除は、特に重要な取り組みであったのかもしれない、と振り返ってみると感じるところです。

結局、モノを片づける、という取り組みは、会社の骨組みを整えるときに、まず取り組みやすい第一歩かと思います。なんとなくで止まっているものを含め、改めてゼロベースで自分たちが働いている環境を見直してみる取り組みですので、理にも適っています。

また、片付け終わった後も、環境美化を大事にする風土づくりと、片づけること・物がないことはいいことだ、ということが社内に根付くように活動を進めています。今でも時々キャビネットを開け、一つ一つに所在場所と、保管期限の目安、誰が管理しているかを明確にするようにしています。

そして、この取り組みが、単なるコストカットに終わらないように、片づけた分、電動掃除機（ルンバ）を購入したり、ウォーターサーバーを設置するなど、職員アメニティの向上に面積とコストを使用するように変更しました。

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